گمبا یک واژه ژاپنی است به معنای مکان واقعی یا همان جایی که کار اصلی در آن اتفاق میافتد و در دنیای مدیریت به رویکردی عملی اشاره دارد که مدیران را از پشت میزشان بیرون میکشد، تکنیک گمبا به ویژه در سازمانهایی که به بهبود مستمر اهمیت میدهند جایگاه ویژهای پیدا کرده، نه بهخاطر اینکه یک ابزار پیچیده است بلکه به خاطر اینکه سادهترین و صادقانهترین راه برای فهمیدن واقعیت یک کسبوکار است.
گمبا یعنی همان جایی که کار واقعی در آن جریان دارد و اهمیتی که این مفهوم در مدیریت پیدا کرده از یک حقیقت ساده نشأت میگیرد، بسیاری از اشتباهات مدیران ریشه در دوری از صحنه عمل دارد و آنها پشت میزهای خود مینشینند و بر اساس گزارشهایی تصمیم میگیرند که از واقعیت فاصله دارند. تکنیک گمبا این دیوار را فرو میریزد و مدیر را به کف کارخانه یا خط مقدم خدمات میکشاند، او با چشمان خود میبیند و با گوشهای خود میشنود و این روش ظاهراً ساده میتواند کیفیت تصمیمها را دگرگون کند.
ریشه گمبا چیست؟
داستان گمبا به دهههای میانی قرن بیستم برمیگردد، دورهای که تویوتا بهدنبال راهی بود تا کارخانههایش را به شکل متفاوتی اداره کند، تایچی اوهنو یکی از معماران اصلی سیستم تولید تویوتا بود و معتقد بود مدیران نباید صرفاً به گزارشها و اعداد روی کاغذ اتکا کنند و در عوض باید پا به کف کارخانه بگذارند و ببینند چه اتفاقی واقعاً دارد میافتد، این همان چیزی بود که بعدها بهعنوان گشت گمبا یا Gemba Walk شناخته شد.
اوهنو جمله معروفی دارد که خلاصه تمام این فلسفه است: با چشمت نگاه نکن، با پایت نگاه کن. این جمله شاید در نگاه اول گیجکننده به نظر برسد اما منظور روشن است دیدن واقعی یعنی رفتن به محل نه نگاه کردن به صفحه نمایش.
گمبا دقیقاً یعنی چه؟
وقتی در متون مدیریتی از گمبا صحبت میشود معمولاً به دو چیز اشاره دارند:
- خود مکان:
گمبا به معنای آن نقطهای است که ارزش در آنجا تولید میشود، در یک کارخانه این مکان کف تولید است در یک شرکت خدماتی ممکن است میز پشتیبانی باشد و در یک بیمارستان اتاقهای بیماران و هر کسبوکاری گمبای خودش را دارد. - فعالیت مدیریتی:
گشت گمبا به معنای رفتن منظم مدیران به همان مکان واقعی است نه برای نظارت و کنترل، نه برای پیدا کردن مقصر بلکه برای مشاهده و شنیدن و یادگیری از کسانی که هر روز با فرآیندها دست و پنجه نرم میکنند.
چرا بیشتر مدیران از واقعیت دور میمانند
این یک مشکل رایج در سازمانهاست، هرچه سازمان بزرگتر میشود لایههای بین مدیریت ارشد و کار واقعی هم بیشتر میشوند و اطلاعات از طریق گزارشها منتقل میشوند و در این مسیر توسط مدیران میانی فیلتر میشوند و آنچه در نهایت به تصمیمگیرنده اصلی میرسد اغلب بازتاب کاملی از واقعیت نیست. این فاصله یک خطر جدی دارد، تصمیماتی که بر اساس دادههای ناقص گرفته میشوند ممکن است روی کاغذ منطقی به نظر برسند اما در عمل قابل اجرا نباشند و مدیری که میخواهد یک فرآیند را بهینه کند اما هرگز خودش آن فرآیند را در عمل ندیده احتمالاً چیزهای مهمی را از دست داده است.
گمبا دقیقاً برای کم کردن همین فاصله طراحی شده، نه به عنوان یک راهحل جادویی بلکه به عنوان یک عادت مدیریتی که اگر بهدرستی انجام شود مدیران را به زمین نزدیک میکند و زمینگیر بودن در اینجا یک تعریف کاملاً مثبت دارد.
گشت گمبا چطور انجام میشود
روش اجرای گمبا واک نسبتاً ساده است اما مثل خیلی از چیزهای ساده پیچیدگی آن در اجرای درست نهفته است.
- مرحله اول: آمادگی
قبل از رفتن باید بدانید چه میخواهید ببینید، یک فرآیند مشخص یا یک بخش خاص و یا یک مسئلهای که چند وقت است ذهنتان را درگیر کرده. گشت گمبا بدون هدف مشخص تبدیل میشود به یک قدمزدن ساده بدون نتیجه. - مرحله دوم: مشاهده
وقتی به گمبا میرسید کارتان فقط مشاهده است نه قضاوت کردن، نه دستور دادن و نه درجا مشکلگشایی کردن، باید ببینید فرآیند چطور پیش میرود، کجاها کند میشود و کجاها انرژی هدر میرود. - مرحله سوم: پرسیدن
یکی از مهمترین بخشهای گمبا گفتگو با افرادی است که کار را انجام میدهند، سوالهایی مثل این مرحله چرا اینطوری انجام میشه؟ یا بزرگترین چالشت در این کار چیه؟ اطلاعاتی به دست میدهند که هیچ داشبوردی نشانشان نمیدهد، مهم است که این گفتگو فضای امنی داشته باشد چون اگر کارکنان احساس کنند دارند بازجویی میشوند همه چیز خراب میشود. - مرحله چهارم: یادداشتبرداری
آنچه میبینید و میشنوید باید ثبت شود، نه برای اینکه بعداً مقصر پیدا کنید بلکه برای اینکه بتوانید الگوها را ببینید و اولویتها را مشخص کنید. - مرحله پنجم: بازخورد
بعد از گشت گمبا باید با تیم نشست و درباره یافتهها صحبت کرد و این نشستها که گاهی دایره گمبا نامیده میشوند فرصتی هستند برای تبادل ایده و طراحی راهحلهای مشترک.
چرا گمبا فراتر از کنترل کیفیت است؟
خیلی وقتها گمبا را در کنار مفاهیمی مثل کنترل کیفیت یا بهینهسازی فرآیند میگذارند و این درست است اما کافی نیست، گمبا یک فلسفه مدیریتی است که به روابط انسانی در سازمان هم توجه میکند.
وقتی یک مدیر ارشد از پشت میزش بیرون میآید و به محل کار تیمش میرود یک پیام ضمنی میفرستد: کاری که شما انجام میدهید مهم است و من اینجا هستم چون میخواهم بفهمم، نه چون میخواهم کنترل کنم و این تغییر کوچک در نگرش میتواند تأثیر عمیقی روی روحیه کارکنان داشته باشد. پژوهشهای متعدد نشان دادهاند که کارکنانی که احساس میکنند مدیرانشان واقعاً به کارشان اهمیت میدهند تعهد بالاتری دارند و کمتر شغلشان را ترک میکنند، در حل مشکلات خلاقتر عمل میکنند و همین جنبه انسانی گمبا است که باعث میشود نتایجش اغلب فراتر از انتظار باشد.
گمبا در کسبوکارهای خدماتی و دیجیتال
یکی از سوالاتی که اغلب مطرح میشود این است که آیا گمبا فقط برای کارخانهها و محیطهای صنعتی کاربرد دارد؟ جواب قطعاً منفی است.
در یک شرکت نرمافزاری گمبا میتواند به معنای نشستن کنار توسعهدهندهها و دیدن مستقیم اینکه چه موانعی روند کارشان را کند میکند باشد، در یک آژانس دیجیتال مارکتینگ مدیر میتواند با تیم محتوا یا تیم سئو بنشیند و بپرسد در کجاها گیر میکنند، در یک مرکز فروش گشت گمبا یعنی شنیدن مستقیم مکالمات با مشتری و فهمیدن اینکه چه اتفاقی در جبهه اول ارتباط با مشتری میافتد.
این مفهوم مستقل از صنعت است و فقط باید تعریف مکان واقعی را برای کسب و کار خودتان پیدا کنید.
اشتباهات رایج در اجرای گمبا
رفتن به گمبا به تنهایی کافی نیست و خیلی از سازمانها گشت گمبا را شروع میکنند اما نتایج مورد انتظار را نمیگیرند، دلیلش اغلب یکی از این اشتباهات است.
- وقتی کارکنان احساس کنند که مدیر آمده تا خطاهایشان را پیدا کند رفتارشان عوض میشود و همه چیز مصنوعی میشود و آنچه مشاهده میکنید دیگر نمایش واقعیت نیست.
- اگر کارکنان ببینند که هر بار مشکلاتی که مطرح کردهاند نادیده گرفته شده دیگر چیزی نمیگویند، گمبا باید به تغییرات واقعی منجر شود حتی اگر کوچک باشند.
- گمبا واک نباید یک رویداد استثنایی باشد و باید تبدیل به یک عادت منظم شود، یک بار در هفته یا حتی یک بار در روز بسته به نوع سازمان.
- گمبا جای بررسی اعداد نهایی نیست و هدفش دیدن فرآیندی است که آن اعداد را تولید میکند.
ارتباط گمبا با کایزن و تفکر ناب
گمبا بهتنهایی یک مفهوم مستقل نیست و در سیستم مدیریت تویوتا و رویکرد تفکر ناب (Lean Thinking) گمبا ارتباط تنگاتنگی با کایزن دارد، کایزن یعنی بهبود مستمر و گمبا ابزاری است که از طریق آن میتوان فرصتهای بهبود را شناسایی کرد و ترکیب این دو مفهوم یعنی رفتن آگاهانه به مکان واقعی و دنبال فرصتهای بهبود گشتن که در قالب گمبا کایزن شناخته میشود و یکی از قدرتمندترین روشهای حل مسئله در سازمانهای پیشرو است.
جالب است که همین رویکرد مشاهده، تحلیل و بهبود مستمر تنها به فرآیندهای عملیاتی محدود نمیشود و در حوزه هویت سازمانی نیز کاربرد دارد، برای مثال بسیاری از شرکتها پیش از اجرای برند رفرش ابتدا با بررسی تجربه واقعی مشتریان، کارکنان و نقاط تماس برند، تصویری دقیق از وضعیت موجود به دست میآورند تا تغییرات خود را بر پایه واقعیت و نه صرفاً فرضیات انجام دهند.
گمبا و تصمیمگیری مبتنی بر واقعیت
یکی از بزرگترین ارزشهای گمبا این است که تصمیمگیری را از حوزه فرضیه به حوزه واقعیت منتقل میکند، مدیری که فرآیندی را با چشمان خودش دیده و با انسانهایی که روی آن کار میکنند صحبت کرده تصمیمات کاملاً متفاوتی میگیرد نسبت به مدیری که صرفاً از پشت دادهها عمل میکند. این موضوع در مدیریت با عنوان تصمیمگیری مبتنی بر واقعیت یا Evidence-Based Management مطرح میشود و گمبا یکی از ابزارهای عملی برای پیادهسازی این رویکرد است، کجا بایستید، کجا نگاه کنید و چه سوالی بپرسید مستقیماً روی کیفیت تصمیماتتان تأثیر میگذارد.
نتیجهگیری
گمبا یک ایده ساده اما عمیق است، مدیریت از طریق حضور، شناخت از طریق مشاهده، بهبود از طریق گفتگو در دنیایی که داشبوردها و گزارشهای هوش مصنوعی هر روز قدرتمندتر میشوند، شاید این ایده که برو آنجا و خودت ببین قدیمی به نظر برسد اما واقعیت این است که هیچ دادهای نمیتواند جای حضور واقعی را بگیرد.
سازمانهایی که گمبا را جدی میگیرند نه فقط فرآیندهای بهتری دارند بلکه فرهنگ متفاوتی دارند، فرهنگی که در آن مدیر و کارمند هر دو میدانند هدف مشترک بهتر شدن است نه پیدا کردن مقصر و همین تفاوت کوچک در نگرش میتواند تأثیر بزرگی روی نتایج سازمان داشته باشد، امیدواریم این مطلب از ایزی ترفند برای شما مفید و کاربردی بوده باشد.
